상황이론(1): 상황적 접근법

 

상황이론(1): 상황적 접근법

1. 발전과정과 개요

1970년대 이후 리더십 이론은 어디서나 유용한 효과적인 리더십 행동을 발견하고자 하는 관점이 퇴조하고, 대신 상황에 따라 효과적인 리더행동이 달라진다는 상황이론이 등장하게 되었다. 다시 말해 리더십 상황이론은 리더가 부하에게 주는 영향력 또는 효과가 상황에 따라 달라진다는 개념에 기초하고 있다. 특정한 상황에서는 리더의 어떤 특성이나 행동이 부하의 성과나 만족에 영향을 줄 수 있지만, 다른 상황에서는 효과가 없다는 것을 의미한다.

리더십 상황적 접근은 Reddin(1967)의 3-D 관리유형이론(3-D management styles theory)을 바탕으로 허쉬(Hersey)와 블랜차아드(Blanchard)에 의해 1969년에 개발되었다. 현재는 리더십훈련 및 개발에 광범위하게 사용되고 있다(Northouse, 2001).

상황적 리더십 접근법은 여러 상황에 있어서의 리더십에 초점을 맞추고 있다. 따라서 이 이론의 대전제는 “상이한 상황은 상이한 유형의 리더십을 요구한다”(different situations demand kinds of leadership)는 것이다. 이 같은 시각에서 “리더는 그의 행동유형을 하위자의 유능성과 헌신성의 정도에 적합시켜야 한다는 것”이 상황적 접근법의 요체이다. 따라서 유능한 리더는 종업원들에게 요구되고 있는 것이 무엇인가를 확인하고 나서 자기 자신의 리더십유형을 거기에 맞추어 나가는 사람인 것이다.

허쉬와 블랜차아드는 브레이크와 머튼의 리더십 격자의 개념을 이용하여 리더의 행동을 지시적 행동(과업 행동)과 지원적 행동(관계성 행동)의 2차원을 축으로 한 4분면으로 분류하고, 여기에 상황요인으로 부하의 발달수준(maturity)을 추가하여 양자의 적합한 관계(match)를 가질 때 조직의 효과성이 높아진다고 주장하였다.

2. 상황적 접근법의 구성

1) 리더십유형(SLⅡ 모형): Blanchard 등(1985)이 개발

① 지시적 리더십유형(S1): 높은 지시적 행동, 낮은 지원적 행동을 특징으로 하는 리더십 유형이다(telling). 대부분의 의사소통의 초점이 목표달성을 위한 작업지시 및 감독에 맞추어져 있으며 지원적 행동을 위해서는 보다 더 적은 양의 시간을 소비한다.

② 코칭 접근법유형(S2): 높은 지시적 행동, 높은 지원적 행동을 특징으로 하는 리더십 유형이다(participating). 여기에서 리더는 의사소통의 초점을 목표달성과 사회정서적 지원 양쪽에 맞추고 있다. 리더는 부하의 참여를 고무하고 아이디어의 제출을 권유함으로써 자신과

부하들이 모두가 참여하는 팀정신을 촉구한다.

③ 지원적 접근법유형(S3): 낮은 지시적 행동, 높은 지원적 행동을 특징으로 하는 리더십 유형이다(selling). 리더는 목표에만 초점을 맞추지 않고 지원적 행동(경청, 칭찬, 아이디어 제안 권유, 피드백 제공 등)을 통하여 부하들이 달성해야 할 과업을 위해 능력을 발휘하도록 동기유발을 시도한다.

④ 위양적 접근법(S4): 낮은 지시적 행동, 낮은 지원적 행동을 특징으로 하는 리더십 유형이다(delegating). 리더가 과업 완수를 위한 지시적 행동을 덜하고 사회적 지원도 덜 제공한다. 과업과 관련하여 수행해야 할 업무에 대한 합의가 이루어지면 그 직무의 수행방법의 결정과 직무완성의 책임을 하위자들에게 위양하는 자율성을 강조한다.

2) 상황변수: 부하의 발달수준

허쉬와 블랜차아드는 이러한 부하의 발달수준을 보다 구체화하여, “부하가 주어진 과업이나 활동을 완성하는 데 필요한 유능성과 헌신성을 가지고 있는 정도”로 규정한다. 말한다.

- 유능성(competence): 과업을 수행하기 위해 숙달된 기술을 가지고 있는 정도.

- 헌신성(commitment): 그 과업수행에 대해 긍정적 태도를 가지고 있는 정도.

부하의 발달수준은 구체적으로 네가지 범주의 발달수준, 즉 D1, D2, D3, D4로 분류할 수 있다.

① D1: 부하의 유능성은 (가장) 낮으나, 헌신성(자신감, 동기유발)은 높다. 

② D2: 부하는 약간의 유능성을 가지나, 헌신성(자신감, 동기유발)은 낮다.

③ D3: 부하는 중간 정도의 유능성은 있으나, 헌신성(자신감, 동기유발)은 낮다.

④ D4: 부하들은 최고수준의 유능성을 가지고 있고, 헌신성(자신감, 동기유발)도 높다.

3. 상황적 접근법의 적용

○ 단계1: 리더는 상황의 특성을 진단해야 한다.

- 부하가 수행해야 할 과업이 무엇인가? 그 과업은 어느 정도로 복잡한가? 그 과업을 완성하는데 충분할 정도로 숙달되어 있는가? 완성하려는 의욕을 가지고 있는가?

○ 단계2: 리더의 리더행동유형을 SLⅡ 모형에서 처방하고 있는 리더십 유형에 적응시킨다.

<그림 1> 허쉬와 블랜차아드의 상황적 접근법

	리더십 유형
고 지 원 적 행 동     저	지원적 유형      높은 지원       낮은 지시                       S3		코치형 유형               높은 지시               높은 지원      S2
	S4           위양적 유형            낮은 지원            낮은 지시		S1        지시적 유형         높은 지시         낮은 지원
	저                                                      고 지시적 행동
	D4	D3	D2	D1
	고                                                      저 부하들의 발달수준(유능성)

4. 상황적 접근법의 유용성

① 상황적 접근법은 많은 조직에서 리더십훈련을 위한 도구로써 널리 사용되고 있다. 상황적 접근법은 한 개인을 훈련시켜 유능한 리더가 되게 하는 믿을만한 훈련모델을 제공해 준다.

② 상황적 접근법은 실용적이다. 상황적 리더십은 쉽게 사용할 수 있는 단순한 측정방법을 제공하고 있어, 쉽게 이해할 수 있다. 또한 여기에서 제시하는 원칙들은 다양한 상황(회사, 학교, 가정 등)에 쉽게 응용될 수 있다.

③ 상황적 접근법은 리더십행동을 처방(prescriptive value)하고 있다. 여러 가지 상황에서 해야 할 리더행동과 해서는 안되는 리더행동을 말해주기 때문이다. 예를 들어 부하의 유능성 수준이 낮을 경우 리더에게 지시적 행동유형을, 부하가 유능성은 있으나 자신감이나 헌신성이 결여된 경우는 지원행동을 추천하는 식이다.

④ 상황적 접근법은 리더행동의 융통성 개념을 강조한다. 유능한 리더는 과업의 요구(상황)와 부하의 요구(상황)에 따라 자신의 리더 행동유형을 변화시키는 융통성 높은 리더라는 것이다.

5. 상황적 접근법의 한계

① 실용성은 높으나 실증성/과학성이 부족하다. 실제 교육훈련 프로그램은 많으나, 상황적 리더십에 관한 체계적인 실증연구가 결여되어 있는 것이 문제이다.

② 상황적 접근법은 부하들의 발달수준에 대한 개념화가 모호하다. 부하들의 발달수준을 어떻게 측정하는지에 대한 설명이 없으며, 헌신성에 대한 개념화가 부족한 것이 사실이다.

③ 상황적 접근법의 처방이 직관적으로 맞을지 모르나 실증적으로 타당성 입증에는 실패하고 있다. Vecchio(1987)의 연구에 따르면 D1를 S1에 적합시키는 것은 적절하지만, 그 외 S2, S3, S4를 접합시키는 것이 적절하지는 실증하고 있지 못하다.

④ 상황적 접근법은 일대일 관계의 리더십에서는 유용할지 모르나, 집단에 대한 리더십의 문제를 충분히 다루고 있지 않다. 예를 들어 20명인 집단의 경우 어디에 초점을 둘 것인가?

6. 상황적 리더십 측정 설문지

<작성요령>

아래에 제시된 네가지의 리더십 상황을 읽어보십시오. 각 상황은 성원들이 어떤 발달수준인지를 보여줍니다. 각 상황에 가장 적합한 리더십유형은 무엇이겠습니까? 행동 가, 나, 다, 라 중에서 하나를 골라보십시오.

<상황1>

귀하의 부서에 배정된 예산상의 제약 때문에 구조조정이 필요하다. 그래서 귀하는 지금 부서의 직원들 중에서 가장 유능하고 경험이 풍부한 직원에게 그 구조조정의 책임을 맡기려 하고 있다. K씨는 부서의 모든 분야에서 일한 경험이 있고, 모든 스탭직원들로 부터 신뢰와 존경을 받고 있다. 그리고 그는 아주 기꺼이 구조조정 작업을 맡아 부서를 돕고자 하는 자발성을 가지고 있다.

가. 구조조정프로젝트의 책임을 그에게 맡기고 그 프로젝트의 수행방법도 그 자신이 스스로 결정하여 시행하도록 한다.

나. 그 과업을 그에게 맡기고 해야 할 일을 자세하게 지시하고 작업의 진행사항을 엄밀하게 감독한다.

다. 그 과업을 그에게 맡기고 필요할 때마다 지원을 제공하고 격려한다.

라. 그 과업을 그에게 맡기고 해야 할 일을 자세하게 지시하되, 그의 제안을 반영하겠다는 것을 확실히 한다.                                                            

<상황2>

최근 귀하는 신설된 지역사무소의 소장으로 임명되었다. 부서의 모든 직원들의 모든 것을 알아보는 과정에서 유독경험이 없는 H 직원이 자기에게 주어진 목표달성을 위해 끝까지 일을 해내지 않고 있다는 것을 알게 되었다. 그러나 H 직원은 자기의 직무에 매우 열성적이고 조직내에서 남보다 앞서고 싶어 한다.

가. 그가 끝까지 노력하지 않는 점을 그와 상당하고 그 같은 문제를 해결하기 위한 대안적 방법을 찾아본다.

나. 과업완수를 위해 그가 해야 할 일이 무엇인지를 구체적으로 말해준다. 그리고 그가 제시한 제안을 수용하여 반영한다.

다. 주어진 과업을 완성하는 데 필요한 업무수행의 단계를 자세하게 지시하고 그의 업무수행을 수시로 감독한다.

라. 그의 지속적인 노력의 결여를 지적해주고 그가 자신의 업무수행을 개선할 수 있도록 보다  많은 시간을 유지해 준다                                                       

<상황3>

매우 새롭고 중요한 프로젝트에서 지난 3개월 동안 귀하는 직원들이 자신의 책임과 성과를 이해하고 잘 수행해 왔다는 점을 알고 있다. 그런데 최근에 와서 몇몇 프로젝트의 진행상 갑작스러운 차질 때문에 직원들이 약간 실망하고 있다. 이에 따라 그들의 사기도 떨어지고 업무수행성적도 저하되고 있다.

가. 직원들의 업무수행을 직접 지도하고, 엄밀하게 감독한다.

나. 집단성원들에게 더 많은 시간을 주고 진행상의 차질을 만회하도록 한다. 그러나 때때로 진행상황을 점검한다.

다. 계속해서 집단이 수행해야 할 과업수행이 무엇인지를 명백히 말해준다. 집단성원들은 의사결정에 더 참여시키고 그들의 아이디어를 의사결정에 반영한다.

라. 그들의 의사결정활동에 참가하여 프로젝트의 진행상 차질을 만회하려는 그들의 노력을 격력하고 지원한다.

                                                                                                                                                                                                                                                                                    

<상황4>

판매부서의 부장으로서 직원들 중의 한 사람에게 새로운 판매캠페인의 책임을 맡아 진행하도록 요청하였다. 귀하는 여러 경험상 그가 새로운 판매캠페인에서도 성공적인 업무수행을 해낼 만큼 업무지식과 경험이 있다는 것을 알고 있다. 그러나 그는 그 같은 새로운 일을 할만한 능력이 있는지 자신에게 불안해하고 있다.

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