효손실험:산업혁명 이전의 기업 경쟁력은 그 기업이 갖고 있는 자원으로

실패를 미리 두려워할 필요는 없다.

고민은 어떤 일을 시작하였기 때문에 생기기보다는 일을 할까 말까 망설이는 데에서 더 많이 생긴다.

실패를 미리 두려워할 필요는 없다. 성공하고 못하고는 하늘에 맡겨 두는게 좋다.

-아서 윌리엄 러셀 - 영국 철학자 

 

산업혁명 이전의 기업 경쟁력은 그 기업이 갖고 있는 자원으로 평가하였다. 하지만 산업혁명으로 기계화가 이루어지고 난 다음 기업 경쟁력을 생산의 주체가 되는 생산설비 우열로 평가하였는데 현대 과학기술의 발달로 생산성의 주체가 과학 기술과 경영지식을 갖춘 인간 요소로 결정됨에 따라 기업경쟁력 평가척도는 해당기업의 인간관계에 바탕을 두어 이루어진다고 볼 수 있다. 기계와 인간, 작업과 인간, 시스템과 인간과의 조화를 어떻게 할 것인가에 관해 동서고금을 막론하고 기업이 당면하고 있는 과제로서 충분한 연구가 지금까지 없었지만 이러한 인간 관계론에 대한 최초의 연구가 엘튼 메이요에 의해 실험되었다.

엘튼 메이요(1880~1949)는 오스트레일리아에서 태어나 심리학 교육을 받은 후 하버드 대학교수로 사회요소 및 산업관계 분야에서 활동했다. 1927년부터 1947년까지 하버드대학 산업조사과에서 여러 실험을 실시했는데 그의 활동은 이론적이기보다는 실험 위주였다. 메이요와 동료들 즉, 화이트헤드(Whtehead), 뢰스리버거(Roethlisberger)등은 록펠러 재단의 자금을 지원받아 여러 가지 작업조건으로 작업집단의 태도와 반응을 조사하기 위해 1924년부터 1932년까지 미국 일리노이 주에 있는 시카고 교외의 웨스턴 일렉트릭 회사소속 호손(Howthorne)공장에서 실험을 하였다. 이 호손 실험 결과로 인해 기업생산성을 결정하는 조건으로 테일러의 과학적 관리법을 부정하고 인간관계의 중요성을 처음으로 부각시킨 계기가 되었다. 이때까지 테일러의 과학적 관리의 원칙, 즉 테일러의 시간연구, 길브레스의 동작연구, 시간 및 노력의 낭비없이 경제적인 작업방법과 표준시간을 설정하고 적성에 맞는 작업자를 선발해서 훈련시켜 장려금제도를 실시했고 생산성을 향상시킨 능률제일주의와 고임금, 고능률의 포드시스템이 생산성을 향상시키는 임금 제일주의가 주류를 이루었으나 앞에서 언급한 것처럼 호손 실험결과 인간을 생산활동도구가 아닌 생산활동의 주체로 인식해서 인간적 만족감을 느낄 때 생산에 대한 태도가 변화하고 스스로 생산능률을 향상시킬 의욕을 갖는다고 인식되어 임금이나 작업조건은 이와 비교해 덜 중요하게 인식되었다.

1. 4단계로 실시한 호손실험

1) 제 1단계
제 1단계는 1924년 작업조건 즉, 조명이 생산성에 미치는 영향을 연구하기 위한 실험을 실시하였다. 당시 이 공장은 복지 시설이나 급여는 큰 문제가 없었으나 3만 여명에 이르는 종업원의 작업능률이 나빠 개선할 필요가 있었다. 그래서 테일러의 과학적 관리법을 동원하여 조사키로 하였는데 작업자를

A그룹 : 작업장의 조명밝기를 변화시켜 작업과의 능률관계를 측정한 실험집단
B그룹 : 조명을 고정시켜 시간경과와 작업능률관계를 측정한 통제집단으로 나누었다.

A그룹에 대해 조명을 24, 46, 76 촉광으로 차례로 높였을 때 예상대로 생산성이 증가하였다. 그런데 B그룹의 조명은 높이지 않았는데도 생산성이 마찬가지로 증가했다. 그리고 A..

 

G. E. 메이요 교수 및 연구팀이 호손전기 회사 공장에서 일하는 근로자를 대상으로 하여 작업 능률 향상에 대한 연구를 하였는데 이것을 호손실험 또는 호손연구라고 한다. 연구결과, 작업능률을 향상시키는 것은 물적인 작업환경과 경제적인 노동 조건(임금) 뿐만이 아니고, 오히려 종업원의 태도나 감정에 의한 인간관계, 즉 비공식 조직의 중요성을 확인했다. 호손실험을 계기로 하여 활발하게 전개된 인간관계론은 최근에 와서는 인간 행동을 과학적·종합적으로 연구하는 행동과학으로 발전하고 있다.

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본문내용

사람은 서로 간에 인간관계를 맺음으로써 자신의 존재를 인식하며 상호 협력적인 교류를 통해 세상을 살아간다. 기업도 마찬가지여서 조직내에서 인간관계가 원활하며 커뮤니케이션이 뛰어난 사람은 그 조직내에서 인정받으며 두드러진 활약을 보여줄 수 있다. 이와같이 현재를 살고 있는 우리에게 있어서 타인과의 관계는 삶의 중요한 일부분으로 간주되고 있다. 하지만 과거 대량생산과 대량소비가 확립하게 된 산업화 시절에는 현재와 같은 인간관계에 기초한 관리법보다는 테일러 시스템(Taylor System)이나 포디즘(Fordism)에 의거한 포드 시스템(Ford System)의 생산과정의 기계적 체계의 확립을 중시하였으며 이러한 관리법은 인간을 일하는 기계로 전락시켜 노동자의 창의적인 생각과 판단들은 배제함으로써 작업의 비인간화를 불러오는 오는 계기가 되었다. 물론 테일러 시스템과 포드 시스템이 미국에서 뿐만 아니라 전 세계적으로 보급되어 상품의 대량생산과 능률화에 이바지한 바도 크지만 최종적으로 이러한 비인간화는 결국 노동자들의 작업에 대한 동기 부여 감소와 능률성을 떨어뜨리는 원인이 되어 생산성의 저하를 불러오게 된것이다.
이러한 테일러의 과학적 관리법과 포드 시스템에 근거한 경영 방식은 새롭게 변화하는 사회 분위기와 패러다임에 적합하지 않았으며 노동의 능률은 노동의 물질적인 조건에 비례한다는 가정이 점차 부정됨으로써 점차적으로 과학적 관리법을 대체할 새로운 경영 방식이 요구 되게 되었다. 그리고 때마침 호손 실험에서 그 실마리를 찿게 되었다.

※ 호손 실험의 내용

- 경영학에서의 인간관계에 대한 연구는 일찍이 1924년부터 8년간 장기간에 걸쳐서 시카고 근교의 웨스턴 전기회사(Western Electric co.)의 호손 공장에서 하버드 대학의 메이요 교수와 그의 동료인 뢰슬리버거와 딕슨등에 의해 수행된 호손 실험 연구에서 비롯되었다. 이러한 호손 연구는 1차 실험에서부터 4차 실험까지 이어졌다.