변혁적 리더십과 거래적리더십

변혁적 리더십

 

리더가 갖추어야 하는 특성의 내용은 수십 년간의 연구를 통해 변화해 왔다.  
-신체적 특성(신장, 체구 등)
-능력적 특성(창의력, 지성, 지식 등)
-심리적,성격적 특성(자신감, 정직성, 지배성향)
-행동적 특성(지구력, 환경적응력 등)

리더십을 연구하는 과거의 특성이론은 연구방법상의 문제점들로 많은 비판을 받아왔으나, 최근

들어 방법론의 발달과 새로운 관점들의 등장으로 그 유효성이 다양한 측면에서 재조명되고 있다. 

최근에 다시금 리더의 특성을 부활시키려는 움직임이 있으며, 리더의 능력을 중시하는 이론도 제시

되고 있다.

변혁적 리더십(transformational leadership) : 카리스마, 개별적 배려, 지적 자극 등의 개념으로 정의
카리스마적 리더십(charismatic leadership)
대체이론(substitute for leadership)
특성론(attribution)
계시론(inspirational leadership)
비전적 리더십(visionary leadership) : 카리스마의 개념 중에서 특히 비전에 강조점을 두고 있음
문화적 리더십(cultural leadership) : 카리스마가 특별히 조직문화와 깊은 관련성이 있음을 강조하기 위해 명명

이 중에서도 번즈와 배스의 변혁적 리더십이 새로운 흐름을 주도. 카리스마적 리더십은 변혁적

리더십이론의 모태가 되며, 변혁적 리더십의 중요한 일부분이다. 그러나 양자가 반드시 동의어는

아니며, 변혁적 리더십이 꼭 카리스마를 필요로 하는 것은 아니다.
"카리스마적 리더십→변혁적 리더십, 카리스마적 리더십<변혁적 리더십"

한국의 이홍은 카리스마, 변혁적, 문화적, 비전적 등의 이름으로 불리고 있는 새로운 리더십 개념을

카리스마적 리더십으로 명명하고 있음. 왜냐하면 카리스마의 개념 없이는 이들 리더십의 개념이

정의될 수 없기 때문이다.

거래적 리더십, 변혁적 리더십

리더와 부하의 관계는 서비스에 대한 보상의 교환에 치중하는가, 아니면 리더가 추종자를 가르치고

변형하는가에 따라 전자를 '거래적 리더십', 후자를 '변혁적 리더십'이라고 명명.
변혁적 리더십과 거래적 리더십의 차이는 '변혁적 리더십'이 부하들의 높은 가치체계(자유, 평등,

정의 등)에 호소하여 그들의 의식을 고양시키며 스스로 할 수 있는 힘과 권한을 부여(empowering)

함으로써 자발적 참여와 조직몰입을 이끌어내는데 반해, '거래적 리더십'은 공포, 탐욕, 시기, 증오

등과 같은 감정에 의존하여 경제적 물질적 교환관계를 통한 만족을 추구하는데 있다.
그러나 거래적 행위와 변혁적 행위가 간단하게 이분관계를 갖는 것은 아니며 상호배타적이 아님.
(유클, 배스, 코터, 홀터 & 배스)

변혁적 리더십의 구성요인

①카리스마(charisma) : 은사(gift)란 뜻을 가진 그리스어. 성경과 교회에서는 종교적 의미로 은총

의 선물(gift of grace) 또는 성신(holy spirit)이라는 뜻으로 쓰여져 왔음. 리더의 초자연적 능력,

신성한 속성, 리더의 개성적 자질 등을 의미해 왔음. 구성원들의 미래에 대한 비전을 제공하고,

자부심을 심어주고, 존경과 신뢰를 얻는 것. 이때의 비전이란 조직이 추구하려는 공유된 가치를

대변하는 이상을 의미. 비전은 서면으로 전달되는 것보다 연설이나 잦은 비공식적인 대화를 통해서

핵심을 전달하는 것이 바람직.

②영감 : 카리스마적 리더십 내부에 존재하는 하위요인

③개별적 배려 : 오하이오 대학의 배려의 개념과 유사. 리더가 자신의 영역 속에 있는 구성원들에게

개별적인 관심을 보여줌으로써 구성원들의 자기존중감과 자아정체성을 높일 수 있도록 도움을

주고, 결과적으로 리더가 카리스마적 속성을 보유할 수 있도록 만들고, 부하들로 하여금 리더를

변혁적 인물로 지각하게 만드는데 일조를 함.

④지적 자극 : 리더에 대한 강한 복종이나 신뢰에 의해 특징지어지는 카리스마와는 달리, 부하의

자율성을 보장하고 그들의 의존성향을 제거하는 속성을 지니고 있음. 그들은 부하들을 변혁적이고

새로운 시도에 도전하도록 고무하며, 스스로 문제해결책을 찾도록 격려 자극함.

카리스마, 개별적 배려, 지적 자극, 모두가 궁극적으로 부하의 행동을 조 직성과에 연결시킴을 목적

으로 하고 있다. 그러나 '카리스마'와 '개별적 배려'가 리더에 대한 구성원들의 자아개념, 인식전환

에 초점을 두는 반면에, 지적 자극'은 인식전환을 통한 부하들의 직접적 행동변화에 더욱 중요성을

두고 있다.

변혁적 리더십이 강한 사명감, 리더와 부하간의 신뢰감, 존중감을 통한 인격적 관계를 중시하는 데

반해, 거래적 리더십은 공식적, 제도적인 규칙, 보상, 규제 및 벌 등에 근간을 두고 있음. 거래적

리더십은 개인이 가치 있는 어떤 것을 교환할 목적으로 다른 사람과의 협약에 있어서 주도권을

취할 때 발생함.

리더는 교환이라는 시각을 가지고 부하에게 다가감. 교환은 리더에 대한 맹종에 대하여 부하들이

받는 임금, 명성 따위를 의미하며, 그 자체가 강화전략임.
→부하는 보상을 얻기 위해, 징벌을 피하기 위해 해야만 하는 것이 무엇인지를 배우게 되기 때문.

거래적 리더십의 구성요인

거래적 리더십은 리더가 보상이나 벌을 사용하여 부하들이 자신의 직무요구를 충족시키도록 동기

부여시키는 형태의 리더십
①보상 : 리더가 부하들의 업적수준과 만족에 관계된 보상을 하는 것을 의미
②예외관리 : 적극적 개념-기대된 성과기준에 부합되지 않은 과오, 예외, 편차에 대해 경고함으로써

적극적인 수정조치를 취함. 일반적으로 부하들의 성과와 직무만족에 부정적 영향을 미치고 있는

것으로 나타남
소극적 개념-가능한 한 문제가 뚜렷하게 돌출되지 않을 경우 어떤 행동도 취하지 않는 개념. 중재의

경향.
③자유방임 : 부하들에게 책임감을 위양하는 것을 의미. 리더십의 부재.

많은 연구들이 변혁적 리더십이 거래적 리더십보다 훨씬 더 효과적이었음을 증명해주고 있음.

그러나 간과할 수 없는 중요한 사실은 언제나 어떤 상황에서나 적합한 유일최선의 방법은 존재

하지 않는다는 것이다 (환경적응론적 관점). 리더십연구분야에서 타의 추종을 불허하는 코터는

변혁적 리더십과 거래적 리더십, 양자 모두를 적절하게 사용할 줄 알아야 훌륭한 리더가 될 수 있다

고 주장함. 또한 내들러와 터쉬맨은 거래적 행위 없이는 변혁적 리더십의 효과를 극대활 할 수 없다

고 하면서 양자간의 밀접한 관계를 강조함.

이들의 주장은 변혁적 리더란 부하의 높은 차원의 욕구를 자극하여 거래적 리더십의 영향력을 통합

하고 증대시켜 높은 성과를 얻는 리더의 행동이며, 변혁적 리더십과 거래적 리더십은 상호보완적인

관계에 놓여있다는 것. 특히 유클(Yukl)은 거래적 리더십의 중심개념인 교환행위는 반드시 유형적

이익에만 국한되는 것은 아니며, 변혁적 리더십에서의 '의미에 대한 몰입'도 리더와 하위자간의

상호작용에서 발생된 교환물(거래적 결과)이라고 주장함. 또한 변혁적 리더에 의해 제시된 비전

속에는 분명히 미래에 대한 유형적 이익이 하위자에게 약속되어 있다는 것이다.

 

※ 거래적/변혁적 리더십은 번즈)가 개념을 시작해서 배스가 체계화 하였으나, 

①번즈는 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 연속선상의 양끝에 위치한 두 가지 유형의 리더십으로

지각함. 그러나 배스는 두 유형의 리더십을 명확히 구분하지만 상호배타적인 것으로 보지는 않음.

대부분의 리더는 강도의 차이는 있지만 이 두 가지 속성을 모두 나타낸다고 주장함. 그래서 배스가 

개발한 MLQ(multifactor leadership questionnaire)에는 항상 거래적 리더십도 포함되어 있음.

②번즈는 변혁적 리더를 긍정적, 윤리적 가치와 부하들의 고차원적 욕구에 호소할 수 있는 계몽적

리더로 한정하였으나, 배스는 그 영향이 부하에게 유익하던 그렇지 않던 간에 부하의 동기부여를

활성화하고, 부하의 몰입을 증가시키는 리더십이며, 안정 생존 경제적 욕구 등과 같은 저차원적

욕구에 호소하는 리더도 변혁적 리더로서 배제하지 않음.

③번즈는 변혁적 리더십의 본질적 측면으로 도덕적 리더십을 핵심요소로 보는 반면에, 배스는

도덕적 선과 악에 관계없이 변화를 야기하는 리더십으로 파악함. 번즈에 의하면 히틀러는 변혁적

리더가 아님. 왜냐하면 그는 전제적 통치방법에 의존하고 부하들의 기대나 욕구에 반응하지 않았기

때문. 그러나 배스에 의하면 히틀러는 변혁적 리더임. 왜냐하면 그는 독일을 변화시켰기 때문.

그러므로 배스의 견해는 변혁적 리더십은 변화라는 결과에 의해서만 결정되는 것임을 의미한다.

이런 주장 등에 근거해서 유클, 배스, 홀터 & 배스, 코터 등은 변혁적 리더십과 거래적 리더십은

간단하게 이분적 분리관계를 갖는 것이 아니며, 상호배타적이 아니라고 주장하고 있다.

 

 

서번트 리더십(Servant Leadership)

어떤 조직이든지 기업문화를 형성하고 목표를 달성하기까지는 리더의 역할이 가장 중요하다. 리더에게는 막강한 권한이 주어지고, 그 권한은 조직의 성패를 좌지우지할 수 있는 실질적인 힘이기도 하다. CEO의 역량과 역할수행에 따라 기업문화는 물론 재무적 성과까지 크게 변할 수 있고, 이런 추세 속에서 요즘 세계적으로 주목을 모으고 있는 것이 서번트 리더십(Servant Leadership)이다.

서번트 리더십이란? 미국의 통신회사 AT&T에서 경영 관련 교육과 연구를 담당했던 로버트 그린리프가 1977년 '동방으로의 여행'이라는 책에서 처음으로 제시한 내용으로, 단체여행에서 모든 허드렛일을 도맡아 하던 충직한 심부름꾼 ‘레오’라는 사람이 어느 날 사라지자 일행은 혼돈에 빠지게 되고 결국에는 여행을 중단하는 사태까지 가게 되면서 ‘레오’는 신분은 낮으나 그 여행 단체의 책임자이자 정신적 지도자이며 훌륭한 리더임을 깨닫게 되는 대목이 바로 서번트 리더십의 개념을 도출하게 만든 내용이다. 이렇듯 서번트 리더십이란 ‘일명 섬기는 리더십’으로 기존까지 리더십의 대표적인 유형으로 손꼽히는 보스형 리더와 차별화 된다.

세계 최대 청소업체인 서비스마스터의 윌리엄 폴라드 전 회장이 1999년 부사장으로 부임하자마자 한 일은 고객사인 한 병원의 계단과 화장실을 청소하는 것이었다. 경영진이 '머슴'처럼 낮은 자세로 일하는 '서번트 리더십'의 대표적인 케이스이며, 미국 저가 항공사(low cost carrier)인 사우스웨스트항공은 직장 상사도 가족처럼 편하게 여길 수 있고 일하는 재미와 유머가 넘치는 직장이라면 고객에게도 최고의 서비스를 할 수 있다는 발상으로, 채용(selection)이란 말을 쓰기보다 가족으로 입양(adoption)한다는 표현을 사용하여 직원을 배려하는 마음을 나타내었다.

우리나라 기업에서는 포스코의 이구택 회장이 “지금까지 포스코의 리더십 유형이 ‘보스형’에 가까웠다면 앞으로는 우리 고유의 리더십 유형이 정착될 때까지 직원을 섬기는 ‘서번트 리더십’을 강화할 필요가 있다”고 강조했다.

서번트 리더십에선 CEO의 역할을 '관계관리(Relation-management)'라는 영역에 초점을 맞춘다. 목표관리를 위해서는 리더에겐 전문적인 지식과 업무기술이 필요하며, 또한 함께 일하는 구성원과의 관계관리를 위해서는

무엇보다 중요한 것이 신뢰의 토대를 쌓는 일이다.

아무리 전문성이 높고 업무추진 능력이 뛰어난 CEO라 할지라도 부하들과의 관계에서 신뢰를 얻지 못하면 탁월한 리더로 평가받을 수 없기 때문에 서번트 리더십의 개념이 세계적으로 주목을 받는 이유도 서번트 리더의 철학과 행동이 상하 간 신뢰와 직결되기 때문이다.  독단적 영웅으로서의 전통적 리더와 서번트 리더의 차이점은 우선 부하에 대한 리더의 생각 차이다.

서번트 리더는 부하를 조직의 목표달성을 위한 가장 중요한 재원으로 여겨 자신의 전문적인 경험과 지식을 부하들에게 제공하는 반면 전통적 리더는 부하를 많은 자원 중 일부일 뿐이라고 치부한다.  서번트 리더는 부하들의 능력을 신뢰하기 때문에 부하들의 생각을 수용하는 '개방적 코치'인 동시에 지원자가 되며, 또 의견수렴을 위한

커뮤니티 형성을 강조한다. 서번트 리더는 선입견이 없는 경청, 커뮤니티 조성, 권한위임 등을 통해 상호 신뢰를 구축하는 리더라고 규정하고 있다.

서번트 리더에게는 무엇보다 자기수련의 과정이 필요하며, 경쟁적인 조직구조에서 익혀온 자기중심적인 가치관을 버리고, 구성원 개개인의 가치를 소중히 여길 수 있도록 생각의 틀을 바꿔가야 하는 것이다

 

 

슈퍼리더십

슈퍼리더는 구성원의 개인의 능력을 중시해 인재를 영입하고 육성하는 조직문화를 만든다.
진정한 리더십은 구성원의 자각에서 비롯되기 때문에 구성원의 잠재력을 발현할 수 있게 하는 것이 리더의 역할이라고 생각하는 것이다.
지 식 리더는 구성원의 개인정인 능력을 중시하며 ‘알아서 스스로 한다’ 는 정신을 중시한다. 본인 스스로 그러한 성장 배경을 가지고 있으며 리더십 전개에서도 그러한 성향을 추구한다. 똑똑한 사람을 영입하고, 교육과 훈련을 통한 인재육성을 강조하여 학습하는 조직문화를 만든다. 각자가 스스로의 주인이고 리더가 되어야 진정한 조직 경쟁력이 형성 된다고 믿기 때문이다. 이러한 지식 리더에 가장 가까운 기존 리더십 개념이 바로 ‘슈퍼 리더십’이다.
지식으로 이끄는 슈퍼 리더십은 자신의 성향을 뒷받침할 수 있는 우수한 리더들을 조직 내에서 키우는 데 초점을 맞춘다. 여기에서 이야기 하는 슈퍼 리더란 ‘구성원 개개인들이 자기 자신을 리드할 수 있는 셀프리더라 될 수 있도록 리드해 가는 사람’을 의미한다.
*슈퍼 리더십의 등장 배경
슈퍼리더십이 등장하게 된 배경에는 기업이 직면한 급격한 환경 변호를 들 수 있다. 무엇보다도 경쟁이 격화되는 과정에서 기업은 인적자원을 충분히 활용하여 국제적인 경쟁력을 높여야 하는 부담을 가지게 되었으며, 급격한 변화 속에서 구성원 스스로가 끊임없이 변화하지 않으면 생존할 수 없는 상황에 직면하게 되었다. 그리고 이러한 진정한 리더십의 발현은 외부로부터가 아니라 구성원 내부의 자각에서 비롯된다는 인식을 공유하게 된 것이다. 이러한 인식의 전환은 한사람이 다른 사람에게 영향력을 행사한다는 전통적인 논리에 비추어 본다면 커다란 패러다임의 전환이 아닐 수 없다. 바로 구성원들 스스로가 자율적이면서도 효과적으로 자신의 운명을 이끌어 가도록 그들의 잠재력을 극대화시키는 것이 리더의 중요한 역할로 부각되게 된 것이다.
*슈퍼 리더의 성공 패턴.
1)인적 자원의 가치를 차별화한다.
청 렴성을 간판으로 정가에 진출하여 시정을 맡게 된 모 교수가 조직 장악을 위해서 올바른 말을 하는 두 사람을 중시 했는데, 나중에 알고 보니 그들이 오히려 가장 기피했어야 할 인물들이었다고 한다. 우스개 같은 이 일화는 학자가 더 이상 정치를 하면 안 된다는 것을 풍자한 것이지만 올바른 안목을 갖는 것이 그만큼 어렵다는 것을 시사해 준다. 능력 있는 사람을 확보하는 것이 경쟁력 강화의 가장 근본임은 이미 강조한 바 있다. 문제는 ‘능력 있어 보이는 사람과 능력 있는 사람’을 처음부터 구분하기는 쉽지 않다는 사실이다. 그래서 리더는 인재 확보가 아니라 인재 양성에 승부를 걸어야 하는 것이다. 자질 있는 리더를 확보하려고 노력하라. 하지만 선택된 리더를 올바른 셀프 리더로 키우는 데는 심혈을 기울여야 한다.
식스 시그마는 다른 경영혁신 기법과 크게 차이나는 점이 한 가지 있다. 바로 다양한 벨트로 분류하는 내부 전문가 제도라는 점이다. 모토로라는 식스 시그마를 추진하면서 화이트 벨트, 그린벨트, 마스터 블랙벨트, 챔피언 벨트와 같은 다양한 벨트로 이름을 붙여서 경영혁신에 대한 전문성을 등급화 시켰다. 벨트 개념은 동양 무술의 수준을 나타내며, 경영 혁신 과정에서 다양한 수준의 훈련과 경험을 습득한 사람의 등급을 나타낸다. 이러한 벨트 제도에 근거한 전문성 강화 전략에서 인력의 기능을 층별화 하려는 리더십의 방향을 읽어야 한다. 똑같은 과장급의 직원이라고 하더라도 새롭게 축적된 전문성에 근거하여 경영혁신 역할에 투입시킨다는 것을 전제로 하고 있다. 구성원의 인격은 동등할 것이다.

*슈퍼 리더의 성공 패턴.
1)인적 자원의 가치를 차별화한다.
2)인재 양성, 셀프 리더를 의도적으로 키운다.
3)파트너십 개념을 추구한다.

* 슈퍼 리더의 7가지 실천 과제.
1. 스스로 셀프 리더가 되어라.
2. 셀프리더십의 역할 모델이 되어라
3. 스스로 목표를 설정하도록 유도하라.
4. 긍정적 사고 유형을 창조하라.
5. 보상과 건설적인 질책 통하여 셀프 리더십을 개발하라.
6. 그룹 활동을 통해 셀프 리더십을 개발 시켜라.
7. 셀프 리더로 대우하라.